说实在的，许多企业都寸步艰难，能正常按时发工资的IVD企业已经算不错的了.......

曾经，在新冠疫情爆发之前，IVD行业一直保持着稳步发展的节奏。而在疫情期间，做新冠核酸、抗原、抗体试剂的企业更是一飞冲天，涌现出如宝太、圣湘、明德、东方、艾康、热景等众多“巨头”。疫情对试剂的巨大需求，极大地拉高了企业的业绩，让众多IVD企业赚得盆满钵满，企业规模不断扩大，利润不断攀升，整个行业呈现出一片欣欣向荣的景象，企业们都“活得很好”。

随着疫情逐渐得到控制，IVD行业面临的问题逐渐浮出水面，生存压力陡增。

首先，集采政策对IVD行业造成了巨大冲击，集采一方面极力降低产品价格，使得企业利润空间大幅压缩。以IVD产品的发光、生化集采为例，40%左右的降价虽然能保证企业生存，但却几乎将利润交了出去，企业还要给合作伙伴一定分成，这就意味着企业必须压缩经营成本。当企业开始加强考勤、一个人干几个人的工作、严控打印纸使用时，一场内部的成本控制已然展开。

再者，行业内部整合加剧，人才需求降温，产线收缩等问题也日益凸显。从2021年中开始，业内不少企业就开始优化人员，大批量员工流向市场。招聘需求也明显减少，企业更加理性，不再盲目扩张人数，行业薪资水平回归正常市场。同时，一些大的IVD企业已经在收缩产线，砍掉一些在研的边缘项目，集中力量发展主航道。

面对这些严峻问题，企业必须做出调整，以实现从“活得好”到“活下去”的转变。

对于IVD流通企业来说，运营模式调整是关键的一步。企业需要决定是继续坚持仅做贸易，还是向产业上游或下游进行延伸。向上进入研发、生产等环节，企业可以在立足渠道优势的基础上，建工厂做研产供销；向下则可以发育多种服务模式，如建独立检验室、做第三方物流配送、投体检中心等，以面向终端为出发点扩展检验相关业态。但无论选择哪个方向，企业都需要反复评估投资风险和技术壁垒，最终的决策要视企业自身具体情况而定。如果企业一成不变，行业集中度提高这一趋势将对企业可持续运营造成致命危机。

受益于医改的持续深入，IVD行业新兴业态如ICL、集采打包、区检中心等得到了跨越式发展。传统经销企业不能再仅仅依靠简单贸易驱动企业增长，业务结构调整有直接和间接两种方式。直接方式是增加业务业态，间接方式是培育服务能力，即由贸易这个“1”变成“1 + N”。N可以是新兴业态，也可以是增值服务。企业可以尝试开展集采打包业务、建立ICL，或者内部培育冷链配送、信息化增值服务能力，业务结构调整也是必不可少的。

管控机制调整同样不容忽视，由于经销企业之前主要集中在销售流通环节，一旦运营模式和业务结构进行调整，势必会对原经营管理模式造成巨大冲击。企业需要结合自身状况，决定对各业务板块或生产销售流通环节采用战略管控、财务管控还是操作管控。以占领市场为导向则重战略管控，以追求利润类指标为导向则重财务管控，以资源和权利集中调配为导向则重操作管控。很多大型经销企业在调整时，往往因为管控管理机制没有及时跟上，导致总体运营效果不佳。

IVD行业正处于一个关键的转型期，从“活得好”到“活下去”的转变充满了挑战，但也蕴含着机遇。企业只有积极调整运营模式、业务结构和管控机制，才能在激烈的市场竞争中找到自己的差异化竞争优势，实现可持续发展。